Direct naar content

Jan Rotmans: ‘We moeten onzekerheid niet wegduwen, maar omarmen’

Gebrek aan leiderschap staat het benutten van de coronacrisis voor een betere, duurzamere wereld in de weg. Leiders zouden moeten leren omgaan met onzekerheid in plaats van met continuïteit en stabiliteit. Zeker nu niet alleen het pensioenstelsel, maar alle grote stelsels zoals zorg, economie en democratie op de schop gaan.

Het is de overtuiging van Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde aan de Erasmus Universiteit, auteur van een reeks boeken over klimaatverandering, innovatie en duurzaamheid en oprichter van organisaties als Urgenda, Drift en Nederland Kantelt. “Voorgaande crises hebben niet zo gunstig uitgepakt voor het klimaat. In 2008, 2009 zagen we weliswaar een dip in de CO2-uitstoot, maar wat we vooral zagen is dat allerlei investeringsbeslissingen voor verduurzaming werden uitgesteld. Bedrijven gaan terug naar de core business, efficiënter werken en afslanken. Echt anders, duurzamer werken komt dan na de crisis wel. Zo gaat er steeds kostbare tijd verloren. Dat merk je nu ook weer bij bedrijven als KLM en Shell. Terwijl je de crisis juist moet gebruiken om verduurzaming versneld door te voeren door minder afhankelijk te worden van olie en gas”, aldus Rotmans.

Echt leiderschap gaat tegen de wind in

Hij stelt vast dat negen van de tien bestuurders nu juist op de rem trapt in plaats van te versnellen. “Echt leiderschap is dat je tegen de wind in durft te gaan en inziet dat we wendbaarder en veerkrachtiger moeten worden. Het grootste risico dat je komende tijd kunt lopen is investeren in fossiele energie. Als je echt leiderschap wilt etaleren, ga je niet in stand houden wat ons in de weg zit. Al die tientallen miljarden steun gaan nu voor een groot deel naar de oude economie. Terwijl we daar nu juist vanaf wilden. Zo gaat de transitie naar een echt duurzame economie alleen maar langzamer.”

Veel leiders zijn bang en gaan risico’s uit de weg

Het is volgens Rotmans wel verklaarbaar dat de meeste bedrijven volgzaam zijn in plaats van dat ze leiden en het roer rigoureus omgooien. “Veel mensen in de boardrooms worden geselecteerd op stabiliteit, niet op lef, moed en leiderschap. We vragen van ceo’s en cfo’s dat ze stabiel zijn, niet te veel risico nemen en vrij behoudend zijn. Die mensen lijken ook bijna allemaal op elkaar, letterlijk en figuurlijk. Ze hebben vaak een financiële achtergrond, het zijn niet echt entrepreneurs en avonturiers. Daar is veel te weinig diversiteit. Niet voor niets worden de meeste landen die het goed doen in de coronacrisis door vrouwen bestuurd.”

We moeten kinderen belonen als ze veel fouten maken en daarvan leren. Dat ga je ook in het bedrijfsleven zien. Met behoudzucht weet je zeker dat je niet overleeft.

“Dat is geen toeval. Er is behoefte aan authentiek en verbindend leiderschap. Dat vraagt een andere selectie. Financials zijn over het algemeen prima mensen. Degelijk en integer, maar die slepen je niet door de crisis heen. Het selecteert zichzelf, ze zoeken altijd mensen die in het team passen. Terwijl je juist mensen moet zoeken die er helemaal niet bij passen. Friskijkers, dwarsdenkers. Mensen met een open blik, die niet alleen gevoelig zijn voor geld en aandeelhouders. Die niet alleen naar vandaag kijken, maar ook naar morgen en overmorgen en die niet wegkruipen voor onzekerheden. Veel leiders zijn bang en gaan de risico’s uit de weg. Bang voor hun positie, hun status, hun ego. Dat is traditioneel leiderschap en niet meer van deze tijd.”

Met behoudzucht overleef je niet

Rotmans verklaart dit voor een belangrijk deel vanuit het traditionele onderwijs. “Kinderen hebben nog een ongeremde hang naar avontuur, zonder remmingen. Dat leren we ze op school af. Kinderen zijn het creatiefst als ze drie of vier jaar oud zijn, daarna vermindert dat. We leren ze op school om zo weinig mogelijk fouten te maken. Dat belonen we vervolgens via de doorgeslagen toetscultuur, waarin je alleen maar goed wordt in het maken van toetsen. Maak je geen fouten, dan haal je hoge cijfers en kun je doorstromen. Vervolgens kom je in een economie die steeds meer wordt gekenmerkt door onzekerheid en risico. Want er komt nogal wat op ons af in de komende decennia: een financiële crisis, een klimaatcrisis, een biodiversiteitscrisis, een digitale crisis. Daar moet je al doende mee leren omgaan, dat kan niet door zo weinig mogelijk fouten te maken. Dus moeten we kinderen belonen als ze veel fouten maken en daarvan leren. Dat ga je ook in het bedrijfsleven zien. Met behoudzucht weet je zeker dat je niet overleeft. Wel met een langetermijnvisie. We moeten onzekerheid niet wegduwen, maar omarmen.”

We willen kleine risico’s beheersen, de grote duwen we weg

Daarnaast noemt Rotmans simplexiteit een belangrijk uitgangspunt voor de leiders van de toekomst. “Complexiteit is vaak een versluierend begrip, we kunnen er toch niets aan doen, alles is met elkaar verweven. In mijn vakgebied probeer ik complexe zaken eenvoudig te maken, tot een minimumniveau van complexiteit, maar niet makkelijker dan kan. We hadden het virus bijvoorbeeld kunnen zien aankomen. We wisten dat er een pandemie zou komen, alleen nog niet wanneer en in welke vorm. Men achtte die kans heel klein. We negeren voorvallen met een kleine kans maar met een grote impact, zoals de corona-uitbraak. Richten ons op gebeurtenissen met een grote kans maar met een kleine impact, bijvoorbeeld terroristische aanslagen. We willen dus kleine risico’s beheersen. De grote risico’s duwen we weg.”

Klimaat is van ons allemaal en dus van niemand

Dit terwijl we komende tijd vooral worden geconfronteerd met het type onzekerheid met grote risico’s, voorziet Rotmans. “Er zijn dingen waarvan je niet weet dat je ze niet weet, dat zijn de zwarte zwanen. Maar juist de dingen waarvan je niet weet dat je ze wel weet, fascineren mij. Zoals het coronavirus en klimaatverandering, allebei met een gigantische impact. We weten het wel, maar we verdringen het, als een ongemakkelijke waarheid. Klimaat is iets van ons allemaal en dus van niemand. Bedrijven en overheidsbestuurders veronachtzamen het. We moeten mensen opleiden in het omgaan met dit type onzekerheid.”

Bedenk het schier ondenkbare

Scenariodenken kan daar alleen bij helpen als daarin ook de meest extreme en ondenkbare ontwikkelingen worden meegenomen. “Het Centraal Planbureau gaat altijd uit van drie scenario’s, hoog, midden en laag, en dan variëren we wat in de economische groei. Dan weet je één ding zeker: geen van die drie gaat gebeuren in de toekomst, omdat het een extrapolatie van het heden is. Crises als 9/11, de kredietcrisis, de kernramp bij Fukushima en nu corona zijn discontinuïteiten, echte trendbreuken. Daarom bepleit ik het bedenken van het schier ondenkbare. Lang geleden hebben we zo bij Shell bijvoorbeeld al een negatieve olieprijs meegenomen in de scenario’s. Dat nog durven bedenken is de komende decennia nodig vanwege de toenemende complexiteit, globalisering, diversiteit, ongelijkheid en onvrede. Daar moeten wij ons toe verhouden, of we het nu leuk vinden of niet.”

Je ziet de beurzen floreren terwijl de economie op zijn gat ligt. Huizenprijzen dalen niet terwijl de economie onderuit gaat, dat kan helemaal niet.

Wij behandelen al onze leerlingen ongelijk

Sterker nog, Rotmans voorziet dat de grote stelsels die onze samenleving heeft gecreëerd de komende decennia allemaal op de schop gaan. “Niet alleen het collectivistisch pensioenstelsel dat nog uit de negentiende eeuw dateert, maar ook het zorg- en onderwijsstelsel en zelfs het democratisch stelsel. Dat komt doordat de diversiteit alleen maar toeneemt en onze stelsels daar helemaal niet op ingericht zijn. Ik was op een school waar boven de ingang staat Wij behandelen al onze leerlingen ongelijk. De directeur legde uit dat je toenemende ongelijkheid krijgt als je elke leerling gelijk behandelt. De verschillen zijn groter dan de overeenkomsten. Dat de stelsels veranderen stuit natuurlijk op weerstand, maar je kunt het niet tegenhouden. Je zou ze nu niet meer bedenken op deze manier’.”

Geld is een doel in plaats van een middel geworden

Het financiële stelsel is inmiddels vrijwel losgezongen van de werkelijke economie, betoogt Rotmans. “Van het geld dat wordt verdiend gaat 95% naar het creëren van meer geld. Dat wordt niet geïnvesteerd in duurzame producten of diensten, maar wordt rondgepompt in de financiële sector. Geld is een doel in plaats van een middel geworden. Je ziet de beurzen floreren terwijl de economie op zijn gat ligt. Huizenprijzen dalen niet terwijl de economie onderuit gaat, dat kan helemaal niet. De financiële sector in Nederland is drie tot vier keer groter dan de economie. Dat is ongezond en niet vol te houden. Dat is niet duurzaam en dat gaat afgestraft worden. Een deel van de bedrijven houdt nu wel zijn hand op in deze crisis, maar steekt winst niet in het oplossen van maatschappelijke problemen. Er ontstaat meer weerstand en een groeiend ressentiment tegen dergelijke bedrijven.”

We formuleren klimaatdoelen die we nooit gaan halen.”

We bedenken steeds concepten die we niet uitvoeren

De toenemende aandacht voor ESG gaat dat tij niet keren. “Wat uitzondering is zou natuurlijk de norm moeten zijn. Natuurlijk vinden we onszelf steeds opnieuw uit. Ik kom uit de klimaatwereld, dat werd later de duurzaamheidswereld. Ik heb bij de VN gewerkt aan duurzaamheidsindicatoren. Dat werd later omgevormd tot millenniumdoelstellingen en het zijn nu SDG’s. Maatschappelijk verantwoord ondernemen werd duurzaam ondernemen, toen kwam cradle to cradle op, nu is er de donuteconomie, de purpose-economie en de impacteconomie. Het is allemaal meer van hetzelfde. We bedenken steeds concepten die we vervolgens niet gaan uitvoeren en dan doen we er steeds een schepje bovenop. De afstand tussen hoe het is en hoe het zou moeten zijn wordt zo steeds groter. We formuleren klimaatdoelen die we nooit gaan halen.”

“Vervolgens gaan we ze aanscherpen, waardoor we ze weer niet halen. Zo houden we onszelf voortdurend voor de gek. Het zit niet in de concepten die we bedenken, die maken niet het verschil, het zit in onszelf. Zolang we dat niet accepteren komen we niet verder in de transities. Technologie is belangrijk, maar de kern is onze houding en ons gedrag. Dat vraagt om een persoonlijke transitie. Terwijl het heel simpel is. Als bedrijf wil je een positieve bijdrage leveren aan de wereld, aan je omgeving en binnen je bedrijf. Het is niet meer dan normaal en fatsoenlijk dat je dat doet. Transities verlopen nooit via dit soort bedachte concepten. Veranderingen kunnen snel gaan, maar de echte transities gaan langzaam. Dat duurt vaak een of twee generaties. Transities worden wel versneld door doorbraken van pioniers die dingen doen waarvan anderen zeggen dat het eigenlijk niet kan of mag.”

Blijf op de hoogte met onze updates

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

In ons privacy statement leggen we uit hoe we met je gegevens omgaan.