Direct naar content

Cognitieve diversiteit verkleint het aantal blinde vlekken in de organisatie

Biodiversiteit is goed voor ecosystemen, maar ook voor organisaties. Een heterogeen werknemersbestand met cognitieve diversiteit zorgt voor meer creativiteit en innovatie. Om die winst om te zetten in een beter resultaat is een inclusieve bedrijfscultuur van groot belang.

Dat zegt Sasha Scott, oprichter en CEO van de Inclusive Group in Londen. Daarvoor werkte ze bij internationale beleggingsbanken in de City. “Ik merkte dat het managers in de financiële sector vaak ontbrak aan een inclusieve benadering, waardoor zij niet het maximale uit hun medewerkers haalden. Dat was geen opzet, maar het gevolg van een aantal onbewuste biases. Er was dus een markt om management te helpen hiervan bewust te worden en ermee om te leren gaan”, zo verklaart Scott haar carrièreswitch. Inmiddels heeft haar Inclusive Group in het twintigjarig bestaan meer dan 50.000 professionals begeleid op het gebied van inclusie en gedragsverandering.

Vergroten van diversiteit begint aan de poort. Om cognitieve diversiteit in huis te halen kun je bijvoorbeeld criteria opstellen voor de manier waarop sollicitatiegesprekken plaatsvinden, om onbewuste biases te beperken.

De begrippen inclusiviteit en diversiteit worden veelal in één adem gebruikt. “Toch zijn het wel degelijk verschillende begrippen. Diversiteit gaat over wie je bent en aanverwante kenmerken zoals geslacht, etniciteit, seksuele voorkeuren of cognitieve vaardigheden. Inclusiviteit gaat over de acties die we ondernemen en hoe we als groep opereren. Inclusiviteit is een bewuste keuze voor een mindset en groepsgedrag, waarbij we een veilige omgeving creëren waarbinnen individuen anders mogen zijn en bijdragen aan de discussie.”

Steeds dezelfde biases bij het management

Scott stuit steeds weer op dezelfde drie biases bij het management in organisaties. “Die zorgen voor een eenvormige werkomgeving en alleen al daarom is het van belang je ervan bewust te zijn en ermee om te gaan. Allereerst is dat de affiniteitsbias, dat is onze neiging om mensen aan te nemen die op onszelf lijken qua achtergrond en vaardigheden. Gewoon omdat dat gemakkelijk is. De tweede mentale valkuil is de doelmatigheidsbias. We nemen mensen aan die in de bestaande bedrijfscultuur passen zodat ze snel aan de slag kunnen. De derde valkuil is de zonnebloembias, dat is de neiging om het met de baas eens te zijn waardoor er nauwelijks divergent wordt nagedacht op het werk.”

Uit bredere kring selecteren

Als uiteenlopende mensen op dezelfde manier worden opgeleid en een vergelijkbare achtergrond hebben zullen ze problemen op dezelfde, homogene manier oplossen. “Dan heb je dus te weinig cognitieve diversiteit in huis. Matthew Syed geeft in zijn laatste boek Denk als een rebel het voorbeeld van de blanke CIA die per vacature uit duizenden talentvolle mensen kan kiezen en toch alleen voor culturele inpassing kiest in plaats van aanvulling. Om dit te vermijden moet je uit een bredere kring selecteren en mensen met verschillende achtergronden zich laten ontwikkelen. Vergroten van diversiteit begint aan de poort. Om cognitieve diversiteit in huis te halen kun je bijvoorbeeld criteria opstellen voor de manier waarop sollicitatiegesprekken plaatsvinden, om onbewuste biases te beperken.”

Bestuur afrekenen op inclusiviteit

Als ze zelf bestuursvoorzitter zou zijn van een onderneming zou Scott met name op zoek gaan naar meer cognitieve diversiteit binnen het bestuur. “Dat betekent selecteren op culturele aanvulling in plaats van culturele inpassing. Vervolgens is het van belang dat het bestuur beter gaat begrijpen hoe inclusiviteit betere resultaten oplevert dankzij een voor iedereen veilige werkomgeving. Iemand die zich veilig en op zijn gemak voelt is 30% productiever. Daarnaast is het van belang het bestuur af te rekenen op inclusiviteit door het te meten. Uiteindelijk levert een creatievere en cognitief rijkere werkomgeving betere commerciële prestaties.”

De organisatie opschudden

Inclusiviteit is waarschijnlijker een stuk eenvoudiger voor extreme toptalenten dan voor banen die middelmatig talent vereisen, signaleert Scott. “Bijvoorbeeld in topsport, waar de resultaten eenvoudig te meten zijn en de concurrentie moordend is. Maar als het gaat om mensen aannemen voor reguliere banen, dan is het gemakkelijk om de weg van weinig weerstand te kiezen en iemand te selecteren die op onszelf lijkt. Het management moet ervan doordrongen worden dat het winstgevender is om diversiteit na te streven. Natuurlijk is het iets minder gemakkelijk om dat te managen, maar het verkleint het aantal blinde vlekken binnen de organisatie. Diversiteit moet ook op seniorniveau gestalte krijgen, anders prikken mensen er doorheen en vertrekken ze. Het klinkt misschien hard, maar het kan nodig zijn om de organisatie op de schudden door mensen uit de homogene cultuur in te ruilen.”

Inclusiviteit is geen bedreiging

In de afgelopen twintig jaar is de vooruitgang op het gebied van diversiteit en inclusiviteit nog niet echt om over naar huis te schrijven, stelt Scott vast. “Twintig jaar geleden kregen veel bedrijven in de City discriminatieclaims aan de broek die niet zelden veel geld kostten. Daardoor zijn veel corporate gedragstrainingen gegeven. Maar veel van de problemen uit die tijd zijn er nog steeds. Het verschil in salaris tussen mannen en vrouwen is nog steeds groot, er is slechts beperkte etnische diversiteit en er is nauwelijks sociale mobiliteit. De meeste vooruitgang is geboekt door de LGBTQ+-groep omdat de samenleving daar nu anders tegenaan kijkt. Er is bij veel bedrijven nog volop werk aan de winkel om inclusiviteit te verbeteren zodat ze kunnen profiteren van cognitieve diversiteit. Aan de andere kant neemt de aandacht ervoor onmiskenbaar toe en in sommige gevallen staat inclusiviteit standaard op de bestuursagenda. Wij kregen na de Black Lives Matter demonstraties 450% meer aanvragen. Veel bedrijven zijn dus wel degelijk bereid representatiever worden. Ze leren inzien dat inclusiviteit geen bedreiging is.”

Loonverschil verkleinen

Scott verwacht dat mede dankzij het coronavirus het salaris- en pensioenverschil tussen mannen en vrouwen snel zal verkleinen. “Met name in de financiële wereld doen bedrijven hier al veel aan. Ze zorgen ook voor kinderopvang bij het werk. De pandemie toont nu aan dat thuiswerken heel goed mogelijk is en ook dat zal het loonverschil tussen mannen en vrouwen verkleinen. Zoals thuiswerken ook inclusiviteit op de werkvloer een nieuwe impuls zal geven.”

Homogene groep bevoorrechte mensen

Ze is echter niet onder de indruk van het antwoord van de Britse politiek op de pandemie en de Black Lives Matter beweging. “De minister van Volksgezondheid, Matt Hancock, zei onlangs dat het Britse kabinet het meest diverse in de geschiedenis was. Daar is hij in de media zwaar op aangevallen. In de praktijk heeft iedereen in het kabinet dezelfde achtergrond. Het is een buitengewoon homogene groep van bevoorrechte mensen, met zeer beperkte cognitieve diversiteit. De maatregelen om de pandemie te beteugelen troffen etnische minderheidsgroepen en werkende moeders het hardst. Geen van deze groepen is in het kabinet is vertegenwoordigd.”

Naar een afgewogen ESG-beleid

Organisaties in de financiële wereld spannen zich, zij het vaak nog schoorvoetend,  steeds meer in om tot een afgewogen ESG-beleid te komen. Een eerste stap daarnaartoe is het creëren van een inclusieve bedrijfscultuur, waarin diversiteitsdenken serieuze aandacht krijgt. Door het conventionele denken uit te dagen verbetert de besluitvorming in het algemeen en rond ESG-gedreven factoren en klimaatverandering in het bijzonder.

Blijf op de hoogte met onze updates

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

In ons privacy statement leggen we uit hoe we met je gegevens omgaan.