Direct naar content

Lex Hoogduin en Henk Krijnen: Onzekerheid als uitdaging. Het geeft ruimte voor creativiteit en vrijheid

Omarm onzekerheid. Het maakt het leven leuker en dwingt tot exploreren. Dat zeggen Lex Hoogduin en Henk Krijnen, experts op het gebied van risico, onzekerheid en complexiteit. “Zonder onzekerheid heb je geen bestuurders en beslissers meer nodig.”


Aan die ene zekerheid in het leven - de eindigheid ervan - kunnen we er nog een toevoegen: onzekerheid. Daarover zijn Lex Hoogduin en Henk Krijnen, experts op het gebied van risico, onzekerheid en complexiteit, het roerend eens. “Omarm onzekerheid. Het maakt het leven leuker en het dwingt tot exploreren.”

Krijnen en Hoogduin zetten hun kennis en ervaring in om bedrijven en organisaties te helpen omgaan met het ongrijpbare fenomeen onzekerheid. Wat weer iets heel anders is dan risico, een begrip waar de financiële wereld met risicomanagement grip op probeert te krijgen. Risico is een situatie waarvan je alle mogelijke uitkomsten al op voorhand kent. “Te vergelijken met het gooien van een dobbelsteen, de zes mogelijke resultaten staan vast. Dat maakt risico meetbaar, beheersbaar, beprijsbaar, verzekerbaar. Onzekerheid is dat niet. Daar kun je geen kansberekening op loslaten. De bekende uitspraak moet dan ook eigenlijk zijn: zonder onzekerheid geen winst”, zegt Hoogduin.

Meten niet de ultieme waarheid

Dat weet Krijnen vanuit zijn carrière bij Shell als geen ander. Hij was bijvoorbeeld betrokken bij olie-exploratie in Nieuw-Guinea, met een grote kans dat de investering niet zou worden terugverdiend. Dat was ook zo, Shell is er onverrichter zake weer vertrokken. “Uiteindelijk gaat het in de analyse van projecten over de vraag of we investeren of niet. Die analyse probeer je toch numeriek te benaderen, in de vorm van kosten versus productie en opbrengsten. Maar je weet dat je veel aannames moet maken en die hebben altijd een onzekerheidsmarge, een bandbreedte. Later ben ik me gaan realiseren dat de macro-onzekerheden nog veel groter zijn, zoals de klimaatproblematiek, samenlevingsvraagstukken, politiek en imago. Uiteindelijk moet je dan een oordeelmatige inschatting maken. Meten en rekenen is leuk, maar het is niet de ultieme waarheid”, aldus Krijnen.

Onzekerheid als uitdaging

Hoogduin raakte ook al vroeg besmet met het onzekerheidsvirus. “Als jongetje uit de polder was ik, op bezoek in Amsterdam, gefascineerd door de verkeerschaos waarin alles toch steeds goed afliep. Hoe kon dat, zonder centrale dirigent? Als student vroeg ik me af hoe het kon dat we wel een mens naar de maan brachten, maar niet voor iedereen een baan hadden. Terwijl dat toch veel simpeler moest zijn dan zo’n technisch hoogstandje als een maanlanding. Later leerde ik dat die raket juist het eenvoudige probleem is, vanwege de rationele aard van het probleem. De beheersbare economie met zelfherstellend vermogen bleek echter niet te bestaan. Door onzekerheid en complexiteit is er dan ook geen rationele, logische basis om beslissingen te nemen. Mensen besluiten ook niet rationeel, ze doen dat afhankelijk van hun vertrouwen in de toekomst. En in hun eigen vermogen om bij te sturen en om onzekerheid als een uitdaging te zien. Heerlijk, dat geeft ruimte voor creativiteit en vrijheid. Dat is ondernemen.”

Gezamenlijke expertise

In de ervaring van Krijnen is denken over onzekerheid met name in olie en gas en in farmacie sterk ontwikkeld. “Dat zijn sectoren die werken met grote investeringen en lange terugverdientijden. Beslissen is al moeilijk genoeg zonder onzekerheid. Dus de waan van de dag regeert er niet. Men moet de tijd nemen voor het analyseren van projecten, anders wordt het een loterij en haal je je rendement niet. Een pensioenfonds heeft ook te maken met lange termijn en onvoorspelbaarheid van financiële markten. Fondsen zijn geen concurrenten van elkaar, dus ze zouden gezamenlijk expertise kunnen ontwikkelen in het beter omgaan met onzekerheid. Alleen terugkijken op historische trends en ontwikkelingen geeft onvoldoende inzicht voor belangrijke beslissingen. De financiële crisis is daar een krachtig bewijs van.”

Potentie voor verrassingen

Hoogduin onderschrijft het kennisprobleem over het hier en nu en de onmogelijkheid om in control te zijn als het om de economie gaat. “De mens is geen homo economicus. Mensen zijn verschillend en dat veroorzaakt onzekerheid. Economische beslissingen zijn onzekerheidsbeslissingen. Dat is nu eenmaal de condition humaine, we leven in schaarste en onzekerheid. Onze behoeften zijn altijd groter dan de beschikbare middelen en tijd is als goed ook schaars. Toch zijn we altijd op zoek naar manieren om onzekerheid te reduceren tot het meer behapbare risico. Dan wordt het meetbaar en kunnen we rationeel gaan rekenen. Als ik dan vertel dat dat niet kan, hebben sommige mensen het gevoel dat ze dan nooit meer iets kunnen doen. Dat is een rare reactie, want onzekerheid is nu eenmaal een onderdeel van ons mens-zijn. Met als gevolg dat er altijd potentie is voor verrassingen, positief en negatief.”

Intuïtie en ervaring

Krijnen noemt onzekerheid een raison d’être van bestuurders “Zonder onzekerheid heb je geen bestuurders en beslissers meer nodig. Je zou bij wijze van spreken alle investeringsbeslissingen kunnen automatiseren. Dus is onzekerheid in zekere zin de zekerheid voor het voortbestaan van de functie van bestuurder. Die moet de voorgeschotelde analyses begrijpen maar ook aangeven wat hij wel en niet wil zien. Je moet niet te veel spaghetti op je bord hebben. Vervolgens moet de bestuurder zijn eigen intuïtie en ervaring een rol laten spelen. In een enkel geval desnoods tegen de analyses in, dat is volkomen legitiem. Het eventueel een keer niet volgen van de uitgestippelde lijn is een teken van kracht en inzicht. Je bestuurt niet om ja en amen te zeggen, je bent geen stempelmachine. Dus omarm onzekerheid, dat maakt het leven leuker en interessanter en het dwingt tot exploreren.”

Maakbaar en beheersbaar

Dat neemt niet weg dat er tal van instrumenten en instituties zijn ontwikkeld om met onzekerheid en complexiteit om te gaan. Hoogduin: “Je moet je wel bewust zijn van de gevaren van uitbesteding van risicomanagement. Als je denkt dat onzekerheid daarmee is afgedekt kan als bij Icarus overmoed toeslaan. Doordat je gaat denken dat de wereld maakbaar en beheersbaar is. Terwijl we juist terug moeten naar een zekere bescheidenheid. Instrumenten zijn een onderdeel van omgaan met kapitaal, maar je moet de beperkingen ervan begrijpen. Je moet je realiseren dat pure controle niet kan, anders raak je gefrustreerd.”

Voorstellingsvermogen

Krijnen en Hoogduin zien allebei veel meerwaarde in het gebruik van voorstellingsvermogen als aanvulling op traditioneel beheersingsinstrumentarium. Hoogduin: “Je kunt de toekomst niet voorspellen maar je kunt bijvoorbeeld wel scenario’s maken. Modellen kijken terug, dat is een beetje alsof je op de Titanic zit met je rug naar de ijsberg. Je moet juist vooruitkijken. Risicomanagement in de vorm van forward looking behavior. Iets wat je op die manier kunt zien is bijvoorbeeld dat de VS tegen het schuldenplafond aanloopt. Wat kan er dan allemaal gebeuren en met welke gevolgen? Het gaat er hier dan vooral om creatief uitdagende vragen te stellen en om technieken toe te passen die we een beetje verleerd zijn, zoals de narratieve technieken. Gewoon verhalen vertellen dus. Dat zijn dezelfde die hebben geleid tot traditionele wijsheden die in spreuken zijn vastgelegd en van generatie op generatie worden doorgegeven. Op een echte crisis heeft de statistiek toch geen greep. Laat mensen die erbij betrokken waren verhalen vertellen als er een incident is geweest, al is het maar om te fileren wat de kern ervan was. Zo bouw je een soort bibliotheek van wijsheid en ooggetuigenverslagen op. Leg vast wat de do’s en don’ts zijn in zo’n bijzondere situatie. Die kennis doorgeven doe je het beste met verhalen. Een politiek voordeel is dat je mensen aan het woord laat die het daadwerkelijke werk doen. Dit is breed toepasbaar in bijvoorbeeld scenariodenken of stresstesten.”

Soms oncomfortabel

Ook Krijnen ziet scenariodenken als prima aanvulling op de cijfermatige analyses. “Shell is daar al in de beginjaren zeventig mee begonnen toen het bedrijf zag dat het hebben van uitsluitend kwantitatieve forecastmodellen niet werkte. Je blijft die nodig hebben, maar daarnaast is een meer kwalitatieve benadering ook van belang. Shell gebruikt dus al tientallen jaren scenario’s bij het ontwikkelen en toetsen van de bedrijfsstrategie. Het bestuur moet de kwaliteit, het inlevingsvermogen en de openheid hebben om debatten over contextuele onzekerheden te voeren. Scenariodenken forceert die discussies en geeft er structuur aan. Je daagt elkaar uit in constructieve debatten. Zo krijg je beter inzicht in de toekomstige wereld. Dat kost tijd en je moet jezelf een beetje pijn doen, dat is soms wel oncomfortabel. Zo stelde Shell in 1992 al de scenario’s New frontiers als positief en Barricades als negatief gevolg van globalisering op. We zien nu duidelijk de laatste paar jaar elementen van dat laatste scenario om ons heen. Het voordeel van scenario’s is dus dat het herinneringen aan de toekomst gaan worden. Je hebt dan alles al eens doorleefd, zodat je niet meer verbaasd of verrast bent als het zich uiteindelijk ook manifesteert.”

Verrassingen overleven

Hoogduin zet daarnaast het door hem ontwikkelde model FAUC (Framework and Assessment for Uncertainty and Complexity) in om mens en organisatie in een onzekere wereld en toekomst te beschrijven. “Dit model benoemt vijf capaciteiten die nodig zijn om effectief met onzekerheid om te gaan. Ondernemend zijn is de eerste. Het gaat met name om het vermogen om te denken, doen, te evalueren en dan aan te passen. De tweede capaciteit is alertheid, ofwel in welke mate beschik je over voelhoorns en sprieten om verrassingen tijdig op het spoor te komen. De derde is veerkracht. Dat geeft aan in hoeverre je negatieve verrassingen kunt overleven en of je niet te dicht bij de afgrond staat. Dit is een element dat sterk speelt in de financiële sector. Daar ligt veel nadruk op diversificatie, maar we zijn de diversiteit een beetje vergeten. Ze zijn allemaal op dezelfde wijze gediversifieerd, dus als het fout gaat, gaat meteen alles onderuit. De vierde capaciteit is aanpassingsvermogen, dus omgaan met positieve en negatieve verrassingen. De laatste is creativiteit. Dit is het vermogen om verrassingen voor anderen te creëren, maar ook het vermogen om te profiteren en op te bloeien bij stress. Vergelijk het maar met Cruijff, die altijd op zijn best was als er rotzooi was. Een capaciteit die bijvoorbeeld bewust niet in het FAUC-model zit is stabiliteit. Want iets wat stabiel is, is niet veerkrachtig.”

Gevaarlijke spraakverwarring

Krijnen ziet scenariodenken met name als aanvulling op een wereldbeeld dat bestuurders al hebben. “Ze hebben al wel een idee waar het met de wereld heengaat. Scenario’s dienen dan om de geest te scherpen. Om inzichten aan te vullen vanuit andere, dissonante meningen en updates van nieuwe ontwikkelingen. Scenario’s zijn voor iedereen te bevatten als ze als doordachte narratieven worden gepresenteerd. Het gaat over de samenhang der dingen. Het is dan goed als er van verschillende kanten input komt. Pensioenfondsen die modellen als waarheid omarmen kunnen scenariodenken gebruiken als basis voor de vraag of ze de consequenties van alle scenario’s wel aankunnen. Scenario’s zijn ook zeer geschikt om bruggen te slaan tussen partijen met verschillende belangen met als uiteindelijk doel om tot een vorm van consensus te komen.”

Papier bereikt geen doel

Hoogduin vergelijkt portefeuillebeheer vanuit voorstellingsvermogen graag met een zeiltocht langs navigatiepunten. ”De scenario’s zitten in je kompas als informatie om mee te sturen. Je monitort in welk scenario je zit en welke lijnen je dan dus volgt. Je definieert input voor je alertheid, waarbij de valkuil inderdaad kan zijn dat je te veel wilt zien. Het is een dynamisch proces om steeds je koers bij te stellen op weg naar je doel. Waarbij het doel ook niet te specifiek en exact is geformuleerd. Dat is niet realistisch in een onzekere wereld vol verrassingen. Pensioenfondsen moeten niet de ambitie hebben om volledig in control te zijn. Wel moeten ze ruimte geven om zo’n dynamisch proces te doorlopen. Laat vooral ook verifiëren of je van denken naar doen gaat. Met een papieren strategie bereik je geen doel. Durf te doen.”

Versnipperd landschap

Onzekerheidsdenken zou om te beginnen onderdeel moeten zijn van financiële opleidingen als economie en econometrie, vindt Krijnen. “Ook in breder verband is het probleem dat de kennis hierover erg gefragmenteerd is. Het is een versnipperd landschap met bijvoorbeeld bottom-up denken van ingenieurs versus de financiële wereld die top-down redeneert op basis van ratings. Ze ontmoeten elkaar niet. Dus moeten we bruggen slaan en elkaars taal leren spreken, zodat we van elkaar kunnen leren. Scenariodenken zie je ook nauwelijks terug binnen de overheid en het landsbestuur. Singapore doet dat wel, als klein land met enkele machtige buren. We lijken wat dat betreft in Nederland te veel van dag tot dag te leven.”

Ruimte voor ontwikkeling

Hoogduin denkt dat het voor overheden lastig is om langjarige strategieën op te stellen. “Het betekent nogal wat om onzekerheid en complexiteit serieus te nemen. Je kunt dat gemakkelijker doen voor vraagstukken als duurzame energievoorziening of het economisch beleid. Voor dat laatste geldt toch vooral het bescheidenheidsprincipe en het do no harmprincipe. Je moet het systeem zijn gang kunnen laten gaan. Iedere vier jaar weer wat anders, dat werkt dan dus niet. In het onderwijs zou het weleens een heel goed vak kunnen zijn: hoe beslissen mensen? Verder zie ik wel een rol voor kunst en cultuur. Kunstenaars en ondernemers kunnen van elkaar leren. Voor succesvolle samenlevingen heb je geen control nodig maar juist voldoende ruimte voor ontwikkeling. We moeten streven naar het vinden van het midden tussen een volledig statische samenleving en complete chaos. Wijsheden die we op een tegeltje zouden moeten vastleggen: omarm onzekerheid, durf te denken en durf te doen. Dan krijgen we de juiste dosis orde binnen ons complexe en onzekere bestaan.”

Lex Hoogduin

Lex Hoogduin is hoogleraar complexiteit en onzekerheid aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is oprichter van GloComNet, dat onder andere bedrijven, overheden, financiële instellingen en personen helpt om effectief te handelen onder onzekerheid en complexiteit. GloComNet is geassocieerd met het University College Groningen. Daarnaast is hij lid van het bestuur van de London Stock Exchange group en voorzitter van LCH.

Henk Krijnen

Henk Krijnen is managing partner bij Navincerta, dat training en advisering op het vlak van risico- en onzekerheidsanalyse verzorgt als basis voor besluitvorming over investeringsbeslissingen en strategievorming. Daarnaast is hij bestuurslid van de Society of Decision Professionals. In de beginjaren tachtig was hij werkzaam voor de NAM. Vervolgens was hij bij Shell tot 2015 in diverse functies werkzaam.

Lees ook het interview met Roland Kupers over complexiteit en onzekerheid.

Blijf op de hoogte met onze updates

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

In ons privacy statement leggen we uit hoe we met je gegevens omgaan.