Direct naar content

Succes is een slechte leermeester: we weten niet wat het ons leert

Zie elk besluit als een aanname. Maak je zorgen zodra je je zeker gaat voelen. Doe eens een post-mortem na een succesvol beleggingsbesluit in plaats van na een fiasco. Maar bovenal: steek je kop wat minder vaak in het zand.

Het zijn concrete tips van Margaret Heffernan aan pensioenfondsbestuurders om besluitvorming te verbeteren. De Amerikaanse Heffernan boekte successen als ondernemer en CEO en verkreeg wereldfaam als managementgoeroe, spreker op TED-Talks en auteur van managementboeken. “De onzekerheid in een complexe omgeving is onuitroeibaar. Dus zodra je je zeker van jezelf gaat voelen moet je oppassen. We houden nu eenmaal niet van onzekerheid, we klampen ons al te graag vast aan iets wat zekerheid biedt. Er zijn echter geen zekerheden in een complexe omgeving, dus moeten we daar realistisch over zijn. Het is dan van belang om robuustheid te zoeken. Dat is bijna het tegenovergestelde van efficiency. Het betekent dat we voldoende ruimte moeten incalculeren voor fouten. Dat lijkt inefficiënt en dat is het ook, maar efficiency is niet je beste vriend in een complexe wereld.”

Besluit is niet voor de eeuwigheid

Heffernan vindt het belangrijk om elk besluit te framen als een aanname. “Een besluit zegt immers alleen maar ‘als ik X doe, zal Y daaruit voortvloeien. Vervolgens vraag je je af hoe je kunt weten of je aannames werken. Dat is het geval als je bijvoorbeeld deze drie of vier signalen kunt ontdekken. De aanname zal niet werken als ik drie of vier andere signalen zie. Als je een besluit op deze manier kunt framen, dan is het veel gemakkelijker om erop terug te komen."

"Want we hadden afgesproken: als een van deze elementen opdoemt, gaan we ons besluit herzien. Daarmee depersonaliseer je het proces. Je ontdekt als groep zo’n vroege indicator dat het mis gaat. Dan is heroverwegen eenvoudig om te bekijken wat we nu precies over het hoofd hebben gezien. Accepteren van onzekerheid in een onzekere wereld als mindset betekent dus niet dat je moet stoppen met het nemen van besluiten. Wel moet je stoppen met denken dat elk besluit voor de eeuwigheid is.”

Model is één groot experiment

Niet alleen besluiten zelf, ook modellen die worden ingezet ziet ze bij voorkeur als aannames. “Om te beginnen moet je meerdere modellen hanteren, niet slechts één. Je moet ze blijven afstemmen. Econoom en Nobelprijswinnaar Paul Krugman zei ooit dat de gegevens die niet in zijn modellen werden gestopt waarschijnlijk belangrijker waren dan de data die er wel ingingen. Dat is nogal een explosieve opmerking van iemand die bekend staat om de pracht van zijn modellen. Dat roept de vraag op ‘als ons model niet werkt, wat hebben we er dan uitgelaten en hoe kunnen we het verbeteren?’ Het model zelf is dus ook één groot experiment, een enorme aanname.”

Ik ben gewoon geweldig

Een ander nuttig instrument bij groepsbesluiten is het pre-mortem, vindt Heffernan. “Als dit mocht mislukken, hoe komt dat dan? Dat kan informatiebronnen aan het licht brengen waar je eerder niet aan hebt gedacht. Het laat je ook zien of bepaalde factoren toch groter kunnen worden in je organisatie of in de economie. Wat je echt moet doen is een post-mortem na succes. Iedereen doet dat wel na een fiasco, maar vrijwel niemand na successen. Succes is een slechte leermeester, zei Bill Gates ooit, omdat we niet weten wat het ons leert. Als je een heel goed beleggingsbesluit hebt genomen, denk je meteen dat het aan jou ligt. ‘Ik ben gewoon geweldig’. Maar misschien was jij het niet, maar was het iemand anders, of gewoon geluk, of heel veel andere dingen. Het is dus goed om achteraf te analyseren waarom het zo’n goed besluit was.”

Koude rillingen

Een van de boeken van Heffernan is getiteld Wilful Blindness, wat zich laat vertalen als opzettelijke blindheid of struisvogelpolitiek. “Ik las ergens de Amerikaanse wettekst over wilful blindness. Die zegt dat als je dingen moest weten of ze kon weten en ze toch niet wist, je dan juridisch blind bent. Je was in de gelegenheid om het te weten. Toen ik dat las liepen mij de koude rillingen over de rug. Wow, dacht ik, ik heb bedrijven bestuurd waarvan ik weet dat er dingen waren die ik had moeten weten en die ik had kunnen weten maar die ik niet wist. Ik moest meteen denken aan de Katholieke Kerk en aan het Derde Rijk. Juist in die tijd begonnen de banken in elkaar te storten en iedereen riep ‘dit hadden we nooit kunnen weten’. Doe niet zo stom, iedereen heeft het al jaren over de gevaren en risico’s in de bankensector. Het was gewoon onmogelijk om de gekte van de huizenmarkt niet te zien. Op dat moment ben ik wilful blindness gaan bestuderen.”

Iedere Duitser een diepgewortelde fascist

Dat leidde ertoe dat Heffernan weigerde te geloven dat iedereen in de bankenwereld door en door slecht is, of dat iedere Duitser ten tijde van de Tweede Wereldoorlog een diepgewortelde fascist was. “Ik ontdekte een heel cluster van ingebedde dingen die onderling verbonden zijn. Zoals biases, mentale modellen, de cognitieve beperking van ons brein, organizational silence, dus de dingen die niet gezegd worden maar die wel gezegd moeten worden. Mensen zijn gehoorzaam en conformistisch. Ze zijn geneigd toe te blijven kijken. En weten dat macht en geld het denken van mensen verandert. Al deze dingen werken op elkaar in en als ze allemaal samenkomen is er sprake van zeer diepgaande wilful blindness.”


Meer weten over dit onderwerp? Bezoek de themapagina. Of beluister de podcast:


Blijf op de hoogte met onze updates

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

In ons privacy statement leggen we uit hoe we met je gegevens omgaan.