Direct naar content

Regen voorspellen telt niet, een ark bouwen wel

Het voorspellen van regen telt niet, het bouwen van een ark wel. Deze uitspraak van Warren Buffet geeft aan dat er van bestuurders van pensioenfondsen meer verwacht wordt dan alleen vooruitkijken. Terwijl vooruitkijken op zich al erg moeilijk is. Met scenariodenken hebben ze een krachtig middel in handen, stelt Manon ten Voorde van Cardano.

De toekomst ontvouwt zich niet volgens een mooie, rechte lijn. De toekomstige werkelijkheid voorspellen is vele malen complexer dan het doortrekken van een lijn uit het verleden. Analyse op basis van data uit het verleden is uiteraard een goed hulpmiddel, maar er schuilt ook een gevaar in. Ingesleten patronen en denkbeelden krijgen de kans om ons beeld van de toekomst vorm te geven. Een toekomst die zelf wellicht al een andere richting gekozen heeft.

Die ene juiste voorspelling bestaat niet, de toekomst kiest haar eigen richting

De wereld waarin wij leven blijkt keer op keer instabiel en onvoorspelbaar. Scenariodenken op basis van demografische, sociaaleconomische, politieke en technologische signalen is daarom een belangrijk ingrediënt van goed strategisch risicomanagement. Als de toekomst instabiel of onzeker is, is iedere poging om die ene juiste voorspelling te doen gedoemd te mislukken en dus onmogelijk. Voorbereidingen op de toekomst moeten niet de zekerheden opzoeken, maar zich juist richten op de onzekerheden en deze structureren. Veel bestaande planningsystemen en -methodieken zijn echter ontwikkeld voor een stabiele, vertrouwde wereld met een hoge mate van status quo.

Ja, scenariodenken is moeilijk. Dat vereist out-of-the-box denken en originaliteit

“Scenariodenken zie ik als een methode waarmee je je risico’s goed beheerst”, zegt Manon ten Voorde, Risk Manager en scenariospecialist bij Cardano. “Door na te denken over wat er kan gebeuren en je daarop alvast goed voor te bereiden. Dat voorbereiden doe je op twee manieren. Ten eerste door direct al maatregelen te nemen zodat, wanneer een scenario zich voordoet, je daar geen pijn van hebt. Dat maakt je nu al robuuster. Ten tweede door nu te bepalen wat je in de toekomst doet als je ziet dat een bepaald scenario zich waarschijnlijk gaat ontvouwen. Dat maakt je adaptiever.”

Twee voorbeelden uit het dagelijkse leven verduidelijken dit:

  1. Er is een scenario denkbaar dat je huis afbrandt. Je schat in dat de kans dat het daadwerkelijk gebeurt niet zo heel groot is. Maar je weet wel dat je dat risico niet wilt en kunt dragen. Daarom heb je nu al actie ondernomen. Door een brandverzekering af te sluiten. Dit maakt je robuuster.
  2. Er is ook een scenario denkbaar dat je werkloos wordt omdat je werkgever failliet gaat of moet reorganiseren. Daar neem je niet nu al actie op door ergens anders te gaan werken. Maar wat je wel alvast kunt doen, is goed in de gaten houden hoe het met je werkgever gaat. Natuurlijk door interne signalen goed op te pikken, maar bijvoorbeeld ook door financiële rapportages en nieuwsberichten over het bedrijf en de sector te volgen. En te bedenken waardoor het in de problemen kan komen. En nu al bepalen dat je gaat solliciteren of herscholen, zodra je inschat – op basis van de scenario’s die je eerder hebt ontwikkeld - dat het verkeerd gaat. Zodat je ruim op tijd bent. Dit maakt je adaptiever.

Het alleen visualiseren van de toekomst, het voorspellen van de regen, is dus niet voldoende. Van een goed management wordt ook verwacht dat het op basis van gedegen analyses de juiste maatregelen treft om op de gevolgen van de voorspelde toekomst adequaat in te kunnen spelen.

Scenariodenken is een ‘way of life’

Volgens Ten Voorde kun je scenariodenken altijd toepassen, op ieder niveau, voor iedere beslissing waarbij je te maken hebt met fundamentele onzekerheid; onzekerheid waarbij je de kansen niet kunt berekenen, maar de consequenties ervan wel kunt inschatten. “Voor scenariodenken heb je verbeeldingskracht nodig. Je stelt je verschillende mogelijke uitdagende toekomsten voor. Je bedenkt of je de impact die een specifiek toekomstbeeld op jou heeft kunt dragen. Wanneer dit niet het geval is dan probeer je jezelf ertegen te beschermen. Iedere dag. Privé en zakelijk. Wat mij betreft is scenariodenken een ‘way of life’, net zoals een gezonde levensstijl.”

Wat mij betreft is scenariodenken een ‘way of life’, net zoals een gezonde levensstijl

Een bekend voorbeeld van een bedrijf dat scenariodenken gebruikt als onderdeel van zijn bedrijfsvoering is Shell. Sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw ontwikkelt Shell mogelijke visies op de toekomst. Deze scenario’s helpen het management van Shell om betere beslissingen te nemen door het stellen van de belangrijke wat-als-vragen. Deze vragen dwingen het management van Shell om zijn denkwereld te verruimen. Hierdoor is Shell beter in staat om de mogelijkheden en onzekerheden te begrijpen. En heeft het bewezen sneller in te kunnen spelen op veranderingen.

Scenariodenken hoort thuis in het DNA van een pensioenfonds

Om lange termijn ambities te halen moeten organisaties onderscheid maken tussen mogelijk fatale risico's en acceptabele risico's. Dit geldt ook voor de Nederlandse pensioenfondsen. Vrijwel alle Nederlandse pensioenfondsen hebben een vergelijkbare doelstelling: het bieden van een voorspelbare, welvaartsvaste oudedagsvoorziening voor hun deelnemers. Om dit streven waar te kunnen maken, moeten pensioenfondsen hun toekomstige risico’s in kaart brengen. Scenariodenken is hiervoor een ideaal hulpmiddel.

“Voor een pensioenfonds is scenariodenken ongelofelijk nuttig. In principe een must.” Wat Ten Voorde betreft is scenariodenken altijd een onderdeel van het management-DNA. Pensioenfondsen leven in een wereld vol onzekerheid. Zo krijgen de bestuurders van pensioenfondsen vragen op hun bureau als:

  • Hoe ziet het pensioenstelsel er over tien jaar uit?
  • Hoe zwaar wordt de regelgeving en de druk om te fuseren?
  • Hoe gaat het met de rendementen van de beleggingen?
  • Hoe ontwikkelt de rente zich de komende jaren?
  • Hoe ontwikkelt de levensverwachting zich de komende jaren?

Ten Voorde: “In plaats van te streven naar één antwoord, waarvan het maar de vraag is of dat het juiste antwoord is, kunnen de bestuurders van pensioenfondsen zich beter op de toekomst voorbereiden door verschillende scenario’s te schetsen. Zo kunnen er hele existentiële vraagstukken inzichtelijk gemaakt worden. Bijvoorbeeld over het bestaansrecht van het pensioenfonds in een wereld waarin de sector enorm verandert. Of over de inrichting van de organisatie en het uitbestedingsbeleid in een wereld waarin regelgeving nog veel zwaarder gaat drukken op de operatie. Ook kan de robuustheid van de balans getest worden in euforische en juist ook hele slechte financiële markten.”

Vertaald naar de huiselijke sferen, als het extreem hard gaat regenen zorg je dat er een aantal bakken klaarstaat om de gevolgen van lekkages op te vangen. Maar; beter is het natuurlijk om de mogelijk zwakke plekken in het dak voorafgaande aan de hoosbuien te laten controleren door een professionele dakdekker. Dit volgens het oude adagium ‘voorkomen is beter dan genezen’.

Veel pensioenfondsen maken al gebruik van kwantitatieve scenario’s

“Er bestaan veel verschillende vormen van scenario’s. Nederlandse pensioenfondsen gebruiken er vaak al een aantal. Die zijn voornamelijk kwantitatief van aard. Een door pensioenfondsen veel gebruikte tool is ALM. Op basis van aannames over rendement en volatiliteit worden daarmee automatisch ALM-scenario's gegenereerd. Een ander voorbeeld is de kwantitatieve schok op een risicofactor, bijvoorbeeld rente. Combinaties van schokken worden vaak gepresenteerd in een schoktabel”, aldus Ten Voorde.

Verhalende scenario’s brengen de toekomst tot leven

“Echt scenariodenken maakt gebruik van verhalen; verhalen over hoe een mogelijke toekomst eruitziet. Hierbij ligt de nadruk niet op kwantitatieve resultaten, maar op de kwalitatieve verhaallijnen. Door een verhaallijn wordt een scenario concreet en kan de lezer het zich voorstellen en begrijpen wat er gebeurt. Het scenario gaat leven. Ik onderscheid hierbij twee typen verhalende scenario’s. Je hebt verhalende scenario’s met een lange horizon – tussen 10 en 30 jaar. Dit noemen wij wereldbeelden. Dit zijn inhoudelijk zeer rijke verbeeldingen over hoe de toekomst er op lange termijn uit kan zien. Deze scenario’s worden heel concreet en voorstelbaar gemaakt. Dat zorgt ervoor dat ze begrijpelijk zijn. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de wereldbeelden Self Sufficient en Teamplay, die het Nedlloyd Pensioenfonds in samenwerking met Cardano heeft ontwikkeld.”

Wereldbeelden worden gebaseerd op trends en onzekerheden, zoals bijvoorbeeld demografische ontwikkelingen, de aanpak van het klimaatprobleem en het monetair beleid. “Uitdagende maar plausibele scenario’s komen tot stand door verhaallijnen uit te werken op basis van mogelijke ontwikkelingen van dit soort trends en onzekerheden. Denk bijvoorbeeld aan hoe de wereld eruitziet als technologische ontwikkeling een vlucht neemt. Of wat er gebeurt als mensen gemiddeld 130 jaar oud gaan worden. Naast lange termijn wereldbeelden heb je ook korte termijn risicomanagement (stress) scenario’s. Deze gebruik je bij uitstek om balansrisico’s op een termijn van 3 tot 5 jaar te testen. Veel pensioenfondsen gebruiken al wel scenario’s zoals een Japan-scenario (langdurig een lage rente) of een herstelscenario, maar de nadruk bij deze scenario’s ligt nu niet alleen op de kwantitatieve resultaten maar ook op de verhaallijnen. Het scenario beperkt zich dus niet tot bijvoorbeeld een stijgende rente, maar vertelt hoe die stijgende rente tot stand komt. Het gaat juist om het verhaal en de ervaring. Welke scenario’s je ook gebruikt, het is belangrijk dat je je niet beperkt tot één type. Juist het gebruik van meerdere tools en analyses maakt je robuuster.“

Pre-mortem laat mensen dieper over risico’s nadenken

Een aanvullende vorm van scenariodenken is de pre-mortem aanpak. “Een prachtige en ook zeer effectieve tool. Een pre-mortem is het tegenovergestelde van het post-mortem, een onderzoek waarin achteraf de reden van bijvoorbeeld het falen van een aanpak of strategie wordt vastgesteld. Deelnemers in een pre-mortem sessie worden uitgenodigd om juist vooraf scenario’s te bedenken waarin een voorgenomen besluit een complete mislukking blijkt te zijn. Wat is er gebeurd? Waar is het misgegaan? Als het niet lukt om dit scenario te bedenken, dan is het voorgenomen besluit akkoord. Lukt het wel om dit scenario te bedenken, dan moet men terug naar de tekentafel en zich afvragen of men aanpassingen in het besluit wil en kan maken om de mislukking in dit scenario te voorkomen. Onderzoek toont aan dat de deelnemers op deze manier veel beter in staat zijn om problemen of risico’s onder ogen te zien en serieus te nemen”.

Maak de weg vrij voor pensioenfondsbestuurders die out-of-the-box kunnen denken

“Ja, scenariodenken is moeilijk. Het is vooral cognitief moeilijk om uitdagende plausibele scenario’s te ontwikkelen. Dat vereist out-of-the-box denken en originaliteit. Je moet je ontwikkelingen voorstellen die nooit eerder zijn gebeurd en dat vinden wij als mensen heel moeilijk. We worden geconfronteerd met onze eigen vastgeroeste denkbeelden en patronen. En die moeten opgerekt worden om tot nieuwe inzichten te komen en je deze echt eigen te maken.”

Scenariodenken, het beschrijven van een wereldbeeld, doe je als groep. “Bij voorkeur met een gemêleerde groep mensen, die zeker niet bestaat uit alleen mensen van binnen de eigen organisatie. Een te homogene groep ontbeert de noodzakelijke creativiteit en de mogelijkheid om out-of-the-box te denken. Idealiter nemen er mensen deel met afwijkende en confronterende meningen. Daarmee kan het scenarioproces soms ook oncomfortabel zijn. Maar, het is van essentieel belang dat er meningen op tafel komen die schuren. Frictie is een belangrijke bouwsteen voor de vorming van een wereldbeeld. Uitkomsten van onzekere gebeurtenissen proberen te voorspellen is tot op heden geen succes gebleken. Het is zinloos als je iets voor 95% zeker weet, terwijl de gevolgen van de resterende 5% desastreus uit kunnen pakken. Het is daarom zinvoller om de risicoanalyses te focussen op de mogelijke gevolgen van een extreme gebeurtenis voor de organisatie en niet op waarschijnlijkheid van een extreme gebeurtenis.”

Frictie is een belangrijke bouwsteen voor de vorming van een wereldbeeld

Ten Voorde noemt het een uitdaging om het gebruik van de scenario’s structureel vorm te geven. “De toegevoegde waarde van scenariodenken is het grootst wanneer de scenario’s op reguliere basis ook kwalitatief gebruikt worden, levend worden gehouden. Op het niveau van balansrisicomanagement kan je dat bijvoorbeeld doen door robuustheid regelmatig te toetsen, door signalen die erop wijzen dat de realiteit in de richting van een van de scenario’s beweegt te bespreken en te evalueren, of door uit te werken hoe het beleid eruit zou zien in ieder van de scenario’s. Dit leidt tot diepgaand begrip en eigenaarschap van de scenario’s en zo breng je actiebereidheid en adaptiviteit, aanpassingsvermogen tot stand.”

En om terug te keren bij Warren Buffet, het bouwen van een ark is een concretisering van een maatregel uit het scenario van langdurige extreme regen en de daaropvolgende verwoestende overstromingen. Je start met bouwen als meerjarige klimaatscenario’s opschuiven richting extreem weer. Je wacht niet totdat het NOS Journaal opent met uitzonderlijk veel regen en doorbrekende dijken. Dan ben je te laat.

Blijf op de hoogte met onze updates

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

In ons privacy statement leggen we uit hoe we met je gegevens omgaan.