Direct naar content

Titanic leert dat gezonde risicocultuur cruciaal is

De ondergang van de onzinkbaar geachte oceaanstomer Titanic in 1912 laat zien hoe desastreus het kan zijn om waarschuwingen te negeren. Voor veel pensioenfondsen werkt de langdurige lage rentestand als de spreekwoordelijke ijsberg. Stresstesten en scenarioanalyses kunnen werken als vroegtijdige waarschuwingssystemen. De belangrijkste les is wel dat een gezonde risicocultuur op alle niveaus cruciaal is.

Op 10 april 1912 verliet RMS Titanic de haven van Southampton voor haar eerste reis naar New York. Er waren naar schatting 2.224 mensen aan boord van dit White Star Line schip, onder wie 908 bemanningsleden. De eerste klas was een drijvend luxe hotel waar enkele van de rijkste mensen ter wereld verbleven terwijl de derde klas werd bevolkt door emigranten die op zoek waren naar een betere toekomst in Amerika. De Amerikaanse bankier J.P. Morgan, eigenaar van de White Star Line, was ook van plan mee te varen met de Titanic, maar hij annuleerde de reis twee dagen voor vertrek.

Parel aan kroon industriële revolutie

De Titanic was de parel aan de kroon van de industriële revolutie, het modernste schip van die tijd, en niets minder dan een nieuwerwets wonder. Het was het tweede schip van een serie van drie oceaanstomers uit de Olympic-klasse die werden gebouwd voor de White Star Line. De Titanic was gebouwd door de beste scheepswerf ter wereld, Harland and Wolff in Belfast. Met een lengte van 269 meter en een 28 meter brede romp was het het grootste bewegende object dat ooit door mensen gebouwd was en de drie motoren zorgden voor een snelheid van 24 knopen. Kosten noch moeite waren gespaard bij de bouw van RMS Titanic. Zoals de meeste White Star Lines schepen was de Titanic gebouwd op basis van een kostprijs-plus-contract en was het uitgerust met de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van scheepsveiligheid. De Titanic en haar zusterschip RMS Olympic werden als ‘onzinkbaar’ in de markt gezet.

Commerciële belang van winnen Blue Riband

Er was zware concurrentie om de rijkste passagiers op de lucratieve Atlantische route en Joseph Bruce Ismay, directeur van White Star Line, begreep het commerciële belang van het winnen van de Blue Riband, de onderscheiding voor het passagiersschip dat het snelst de Atlantische oceaan oversteekt, op de eerste reis van de Titanic. Kapitein Eduard John Smith, een ervaren rot met een uitstekende staat van dienst, voelde die druk op zijn schouders. De eerste vier dagen van de maidentrip verliepen probleemloos, zonder noemenswaardige gebeurtenissen. De brand die sinds tien dagen voor vertrek had gewoed in de kolenbunker, zonder zorgen te baren, was eindelijk geblust. Op de avond van de 14e april was het onbewolkt en de zee was rustig. De Titanic had twee man op de uitkijk die vanuit het kraaiennest de horizon afspeurden naar andere schepen en ijsbergen. Ze moesten vertrouwen op hun gezichtsvermogen want ze hadden geen verrekijkers gekregen. Der marconisten hadden waarschuwingen voor ijsbergen ontvangen van diverse schepen in de omgeving, maar die werden grotendeels genegeerd door de kapitein. De Titanic voer met een snelheid van 22 knopen terwijl passagiers en bemanning zich gereed maakten voor de nacht.
SOS-signalen en chaos brak uit

De belangrijkste les voor pensioenfondsen is wel dat een gezonde risicocultuur op alle niveaus cruciaal is

Om 23.35 uur zag uitkijk Frederick Fleet een ijsberg op 400 meter afstand voor het schip. Hij belde de brug en meldde ‘ijsberg recht vooruit’. De motoren werden onmiddellijk in hun achteruit gezet en het roer werd scherp naar links gedraaid. Er was echter niet genoeg afstand meer om de ijsberg te ontwijken en vijf minuten later schampte de Titanic de ijsberg, waarbij de romp over een lengte van 91 meter werd beschadigd en zes van de zestien waterdichte compartimenten openscheurden. De ontwerper van het schip, Thomas Andrews, nam de schade op en besefte dat hij een ontwerpfout had gemaakt omdat de schotten tussen de compartimenten niet hoog genoeg waren. Hij vertelde de kapitein dat hij schatte dat de Titanic binnen twee uur zou zinken en de kapitein gaf 25 minuten na de aanvaring de opdracht om het schip te verlaten. De marconisten begonnen met het uitzenden van SOS-signalen en chaos brak uit omdat de bemanning niet was getraind in het laten zakken van de reddingboten op dit nieuwe schip.

Om 02.20 uur was het ooit onzinkbare schip in tweeën gebroken en verdween het onder de oppervlakte. 1.500 mensen kwamen om in de donkere en ijskoude Atlantische Oceaan, 600 km ten zuidoosten van de kust van Newfoundland. Mensen die overboord sprongen zouden binnen een half uur sterven, maar het zou nog bijna twee uur duren na de ondergang van de Titanic totdat het Cunard-schip RMS Carpathia op de plek des onheils arriveerde en iets meer dan 700 overlevenden redde.

Gedragscode vrouwen en kinderen eerst

De Titanic had voor slechts de helft van de passagiers en bemanningsleden reddingboten aan boord. De gedragscode was vrouwen en kinderen eerst – meer dan 93% van de vrouwen en kinderen in de eerste en tweede klas overleefde. Van de vrouwen en kinderen in de derde klas overleefde daarentegen slechts 42%. Van de mannen aan boord van de Titanic kwam 80% om. Kapitein Smith weigerde zijn schip te verlaten, evenals scheepsontwerper Thomas Andrews. Nadat hij ervoor had gezorgd dat zijn maîtresse een veilige plek in een reddingboot had, zei miljonair Benjamin Guggenheim tegen een andere passagier dat hij er nog geen seconde over zou denken om zijn naam en faam te gebruiken om een plek in een reddingboot te bemachtigen. “Vergeet nooit dat Benjamin Guggenheim stierf als een gentleman”. Directeur J. Bruce Ismay van White Star Line bevond zich onder de overlevenden. Veel mannen die de Titanic overleefden werden later door publiek en pers als lafaards beschouwd. Masabumi Hosono, de enige Japanse overlevende, werd in Japan officieel tot lafaard verklaard en hij verloor zijn overheidsbaan omdat hij niet met het schip ten onder was gegaan.

Breekbaar materiaal

Er zijn verschillende mythen en theorieën over wat er gebeurde in die onfortuinlijke nacht in 1912. Gebaseerd op de kennis van nu lijkt een aaneenschakeling van gebeurtenissen te hebben geleid tot de ramp. Deze gebeurtenissen hebben te maken met de bouw van het schip, zeemanschap in die tijd en als belangrijkste de bedrijfscultuur van White Star Line. Testen die achteraf zijn uitgevoerd op een stuk van een wandplaat van het wrak van de Titanic laten zien dat het staal een hoog gehalte aan zuurstof en zwavel bevatte waardoor het staal bros werd bij lage temperaturen. Om het ijskoude water van de Atlantische Oceaan te simuleren werd ook een Charpy-test uitgevoerd in een laboratorium. Het Titanic-staal brak in tweeën met maar weinig deformatie. Hedendaags staal van scheepskwaliteit vertoont veel deformatie in dezelfde test, maar breekt niet in tweeën.

Regels en theorieën kunnen goed bestuur niet vervangen

Daar komt nog bij dat de smeedijzeren klinknagels die de rompplaten bijeen hielden ook bros waren en gemakkelijk bleken af te breken bij lage temperaturen. Toen de Titanic de ijsberg schampte is de romp dus waarschijnlijk opengebarsten in plaats van ingedeukt en de brosse klinknagels aan de randen van de rompplaten kunnen zijn afgebroken. Ook wordt verondersteld dat de brand in de kolenbunker het staal van de romp structureel heeft verzwakt op de plek waar de ijsberg werd geraakt.

Schip zonk sneller door ontwerpfout

Een kritische ontwerpfout van de Titanic was dat de bovenkant van de schotten tussen de waterdichte compartimenten nog geen meter boven het wateroppervlak uitstaken. Terwijl de voorste compartimenten volliepen sloeg het water over de schotten naar de andere compartimenten toen de voorkant van het schip dieper de zee indook. Door deze ontwerpfout zonk het schip sneller dan wanneer het geen compartimenten had gehad. Met een lagere zinksnelheid zouden reddingsschepen op tijd zijn gearriveerd om passagiers en bemanningsleden veilig te evacueren voordat het schip ten onder ging. Uit veiligheidsoverwegingen was de Titanic voorzien van een dubbele bodem, maar ze had slechts enkele zijwanden.

Zeemanschap uit tijd van zeilschepen

Technologie ontwikkelde zich snel, waardoor scheepsontwerpers zeer grote schepen konden ontwerpen die snelheden van meer dan twintig knopen bereikten. Maar het grootste deel van praktisch zeemanschap dateerde nog uit de tijd van de zeilschepen. Uitkijkposten bestonden uit twee mannen die vanuit het kraaiennest met blote ogen de horizon afspeurden. Het basale waarschuwingssysteem bood weinig tijd om te manoeuvreren omdat deze gigantische schepen zich met hoge snelheden voortbewogen, met name ’s nachts. De radiotelegrafie was destijds op de meeste schepen niet 24/7 bemand. Het nabijgelegen vrachtschip SS California had de radio uitgezet nadat het vanwege de ijsbergen gedurende de nacht was stilgelegd. Het hoorde de SOS-signalen niet die vanuit de radiokamer van de Titanic onophoudelijk werden uitgezonden.

Cultuur en leiderschap cruciale factor

De cruciale factor voor de ramp lag in cultuur en leiderschap bij White Star Line en het beoordelingsvermogen van de kapitein. Het ontwerp van de Titanic voorzag in twee rijen reddingboten, maar vlak voor de eerste reis was een rij weggehaald om het dek esthetisch aantrekkelijker te maken voor de passagiers van de eerste klas. Met een capaciteit van circa 50% aan reddingboten voldeed Titanic nog steeds ruim aan de verouderde regels van de British Board of Trade uit die tijd. De training van de bediening van de reddingboten die gepland stond voor de ochtend van 14 april werd om onverklaarbare redenen geannuleerd door kapitein Smith.
Een onzinkbaar geacht schip, een ervaren kapitein met een loopbaan zonder dodelijke ongevallen, aandacht voor het naar de zin maken van de passagiers van de eerste klas en het commercieel belang van winnen van de Blue Riband op de eerste reis van de Titanic creëerden een cultuurcocktail die er uiteindelijk toe leidde dat kapitein Smith de ijsbergwaarschuwingen negeerde en midden in de nacht doorvoer met een snelheid van 22 knopen. 1.500 mensen, onder wie hijzelf, betaalden voor dit fatale besluit met hun leven.

Internationale maritieme regelgeving van kracht

Als gevolg van de ramp met de Titanic werd nieuwe regelgeving van Safety of Lives at Sea (SOLAS) van kracht. Die eist dat schepen voldoende reddingbootcapaciteit hebben voor iedereen aan boord. Gaandeweg werden ontwerpspecificaties toegevoegd aan SOLAS voor de schotten tussen de waterdichte compartimenten en een dubbele rompwand werd een standaardvereiste. Sinds de Tweede Wereldoorlog verving lassen het gebruik van klinknagels in de scheepsbouw waardoor de romp structureel sterker werd.

Bedrijfscultuur nog steeds kern van maritieme veiligheid

De maritieme praktijk veranderde kort na het ongeluk – schepen moesten hun radio 24/7 bemannen en de Verenigde Staten stuurde ijspatrouilles eropuit om ijsomstandigheden te bestuderen en te observeren in het noordelijk deel van de Atlantische Oceaan. Deze aanpassingen hebben veel ongelukken voorkomen en veel levens gered. Ondanks moderne regelgeving en technologie vormen de bedrijfscultuur en het beoordelingsvermogen van de kapitein nog steeds de kern van hedendaagse maritieme veiligheid.

Technologie kan kapitein niet vervangen

Honderd jaar na de Titanic, op 13 januari 2012, kapseisde het cruiseschip Costa Concordia toen het onder water een rots raakte bij het Italiaanse eiland Giglio. Het ongeluk werd veroorzaakt door het besluit van kapitein Francesco Schettino om van de vaarroute af te wijken en vlak langs Giglio te varen. De kapitein, die later in de media de bijnaam Captain Coward kreeg, bleef niet op het schip omdat hij ‘van het schip afgleed’ en ‘in een reddingboot viel’. Hij liet zijn bemanning en de passagiers, inclusief zijn maîtresse, achter aan boord. De in 2005 gebouwde Costa Concordia was voorzien van alle nieuwste technologie maar, zoals de gezagvoerder van de Amerikaanse kustwacht en auteur John Konrad zei, ”alle technologie in de wereld kan een goede kapitein niet vervangen”.

Bestuur is kapitein pensioenfonds

Het bestuur is de kapitein van het pensioenfonds en de bestuursleden zijn verantwoordelijk voor de financiële resultaten. De fondskapitein ervaart wellicht druk van de achterban, zoals kapitein Smith de druk voelde van White Star Line. De langdurige periode met lage rentestanden werkte als de spreekwoordelijke ijsberg voor veel Nederlandse pensioenfondsen. Een goed begrip van hoe nadelige marktomstandigheden het pensioenfonds zullen treffen is noodzakelijk en regelmatige stresstesten en scenarioanalyses kunnen fungeren als een vroegtijdig waarschuwingssysteem dat de bestuurders meer tijd geeft om te reageren op veranderende marktomstandigheden.

Overoptimistische herstelplannen

Natuurlijk is regelgeving belangrijk om de deelnemers aan het fonds te beschermen, maar we mogen onszelf niet voor de gek houden door te denken dat alleen voldoen aan de regels betekent dat de deelnemers veilig zijn. Als de Titanic alleen had voldaan aan de regels van die tijd had ze nog minder reddingboten aan boord gehad voor passagiers en bemanning. Dit moeten we in gedachten houden als we de volgende keer technische bepalingen en overoptimistische herstelplannen bespreken.

Riskmanagement als leerproces

Misschien is de belangrijkste les voor pensioenfondsen wel dat een gezonde risicocultuur op alle niveaus cruciaal is. Men moet riskmanagement benaderen als een daadwerkelijk leerproces waarbij een zorgvuldig uitgewerkte scenarioanalyse wordt gebruikt om risico’s te identificeren en te begrijpen. Dit helpt bestuurders om betere besluiten te nemen. Doorvaren met een vaststaande mix van assets biedt weinig ruimte om te navigeren in moeilijke financiële tijden. Om John Konrad te parafraseren, alle theorieën en regulering in de wereld kunnen een goed bestuur niet vervangen.


Wat we kunnen leren van rampen

Dit artikel maakt deel uit van een reeks over historische rampen, de oorzaken ervan en wat we daarvan in de financiële sector kunnen leren. Ook verschenen in deze reeks:
1. De watersnoodramp van 1953

2. De ramp met de Challenger
3. De kernramp in Tsjernobyl


Auteurs: Stefan Lundbergh, Nicole Xu.


Blijf op de hoogte met onze updates

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

In ons privacy statement leggen we uit hoe we met je gegevens omgaan.